Архив за месяц: Январь 2016

Мария Гитал дала интервью журналу «Корпоративное обучение» о компетентности бизнес-тренеров

Какие бизнес-тренеры нужны сегодня рынку – какие требования сегодня предъявляют Заказчики?

Сегодня рынок Заказчиков корпоративного обучения предъявляет, к счастью, высокие требования к качеству оказываемых услуг, к компетентности и компетенциям бизнес-тренеров, что даёт мощный стимул к развитию сферы T&D-технологий.

 Если говорить о компетентности тренера, то для Заказчиков, помимо опыта проведения тренингов, всё большее значение приобретает «бизнесовый» опыт тренера. 10 лет назад, когда я проходила свой первый Тренинг тренеров, нам предлагали на вопрос о личном опыте продаж отшучиваться тем, что необязательно врачу переболеть всеми заболеваниями, чтобы их лечить. Сегодня подобный шутливый ответ уже никого из Заказчиков не веселит. И недостаточно на тренингах транслировать «правильные» книжные техники и алгоритмы.

 От тренера ждут конкретных примеров из опыта, честных ответов, когда та или иная технология сработает, а когда нет. Сегодня тренер должен вдохновлять участников и усиливать их уверенность. А это невозможно сделать, если ты владеешь методологией на уровне «прочитал, могу пересказать». Сегодня в особой цене у Заказчиков профессиональная экспертиза и личные достижения тренеров в той области, по которой они проводят обучения.

 Тренер как бизнес-партнёр – в чём отличие от обычных тренеров?

Отличие тренера как бизнес-партнёра от обычного тренера очень легко увидеть по тем вопросам, которые оба сформулируют при подготовке программы.

 Вопрос тренера: «Какие тематические блоки включить в тренинг, чтобы программа обучения соответствовала запросу Заказчика?»

 Вопрос тренера бизнес-партнёра: «Как я могу за счёт технологий обучения и развития способствовать достижению результатов в бизнесе Заказчика?»

 Переход от чистого тренерства к партнёрству состоит в изменении фокуса с обучения как такового на результат этого обучения.

 Тренер-партнёр проведёт интервью с Заказчиком, предложит анкетирование участников или, по возможности, будет наблюдать непосредственно за их деятельностью. Например, выступит в роли «тайного покупателя». И только следующим шагом на основе полученной информации и наблюдений тренер приступит к подготовке программы.

 Также тренер-партнёр предусмотрит ряд поддерживающих пост-трениговых мероприятий для закрепления результатов обучения.

 Что даёт подготовка на стыке тренинга и коучинга?

 Сегодня, как правило, на вопрос тренера: «Кто принимает участие в тренинге в первый раз в жизни?» ни одна рука не поднимается. Люди, приходящие на обучение, являются опытными участниками тренингов. Какой вызов в этой ситуации для тренера?

 Технологиями и алгоритмами уже никого не удивишь – люди могли их слышать на предыдущих программах. Однако запрос от Заказчика и от участников на профессиональную эффективность остается актуальным.

Существует огромная дистанция между «узнать ту или иную технологию продаж/руководства» и «действительно применять технологию в своей ежедневной практике». Коучинг позволяет расширить зону осознанности участников, честно ответить себе на вопросы: «Почему, если я даже знал эту технологию, я не внедрил её в свою практику? Что на самом деле меня останавливает? Как начать действовать более эффективно?». Только после формирования осознанной потребности в изменении поведения участники с готовностью осваивают новые навыки. Для формирования навыков хорошо срабатывают тренинговые технологии, когда, благодаря коучингу, сформирована потребность в освоении нового.

Как программа «Тренинг тренеров. Тренер как бизнес-партнёр» позволяет раскрыть потенциал тренеров-участников?

 Если обучение построено по принципу «я знаю, и ты это же будешь знать», мы получаем гарантированные, но посредственные результаты. Мы, скорее, руководствуемся принципом абсолютной веры в уникальные возможности каждого человека. Наши участники видят разницу себя на точке входа в программу и то, что им удалось в процессе обучения. На тренинге мы, в первую очередь, создаем пространство для экспериментов. В этом пространстве люди готовы пробовать себя в новых ролях, примерять новые модели поведения. Абсолютная поддержка от тренера и группы, при этом наличие развивающей обратной связи вселяет веру в себя, помогает осознать свои возможности и точки роста – всё это способствует раскрытию потенциала каждого.

Беседовала Елена Буланова,
главный редактор журналов
«Корпоративные Университеты» и «Корпоративное обучение»

Мария Гитал номинирована на “Бизнес-тренер года”

Мария Гитал, эксперт в сфере HR и T&D, коуч, бизнес-тренер номинирована во Всероссийском потребительском рейтинге провайдеров корпоративного обучения" на "Бизнес-тренер года".

Статья Марии Гитал «Как усилить обучающий эффект группового упражнения» выходит в журнале «Корпоративные Университеты» №57

Как усилить обучающий эффект группового упражнения
 лабиринт маша путьмаша

Групповые упражнения, игры – это ключевой элемент обучения, который отличает тренинг  от лекционного формата. Освоение нового материала, развитие навыков, осознание своего опыта через игру значительно усиливает вовлеченность участников в процесс обучения.

Часто в завершении тренинга участники отмечают игровой опыт как самый запоминающийся и яркий момент тренинга. Но всегда ли самый яркий момент тренинга является столь же сильным с точки зрения обучающего эффекта? И о чём тогда свидетельствует обратная связь участников в разговоре с коллегами или руководителем: «Классно поиграли на тренинге! Было весело!»? Поскольку ключевая задача тренинга добиться изменения в поведении и установках участников с тем, чтобы это позитивно отразилось на результатах для бизнеса, как сохранить азарт и веселье игры при этом во главу угла поставить обучающий эффект?

Следующие рекомендации помогут вам из любого группового упражнения сделать самый сильный тренажёр для развития и прокачки бизнес-компетенций.

 Что автор понимает под «групповым упражнением»
В различных сборниках для тренеров, а также в Интернете вы сможете найти множество вариантов групповых упражнений. Когда я употребляю термин «групповое упражнение», я имею в виду игры, в которых все участники остаются сами собой. То есть в инструкции не предусмотрено описание ролей – например, вы выступаете в роли «начальника отдела» или «клиента», или «лидера, кому сейчас необходимо распределить ресурс между членами команды». Каждый участник остаётся сам собой, когда выполняет задание, предусмотренное инструкцией игры. В подобных упражнениях (где задание может звучать, например, следующим образом: «перейти с одной стороны минного поля на другую» или «отслеживать полет мухи») тренерский вызов – это сохранить серьёзное восприятие участниками упражнения и создать условия для осознания своего эффективного и неэффективного поведения.
Далее каждый из шести ключей, который придаёт игре обучающий характер, описан на примере того или иного упражнения. Для всех упражнений, которые приведены в статье, сохранены названия, которые наиболее известны, и по которым вы легко сможете эти упражнения найти для более подробного знакомства с ними и дальнейшего использования.

1. «Бизнесовая» преамбула

На примере известной игры «Муха».

Кратко напомню суть игры и основные элементы. Перед участниками поле из девяти клеток 3*3. В центральной клетке поля расположен предмет, который может удержаться на листе флипчарта (стикер, кусочек пластилина, др.), так мы символически обозначаем муху. Участники поочерёдно управляют движением мухи, подавая команды «вверх», «вниз», «влево», «вправо», при этом следят за траекторией полета, не позволяя «мухе» покидать границы поля («муха» физически не перемещается по полю, задача участников быть максимально сосредоточенными и следить за воображаемым движением).

Стоит заметить, игра превосходно развивает умение быть собранным, фокусировать внимание, отлично демонстрирует, насколько команде удалось проявить сыгранность. Но представьте себе ситуацию, когда в аудитории взрослых людей, команде лидеров вы говорите: «А сейчас нам предстоит игра, в ходе которой вы будете следить за полетом мухи». Реакцию предвидеть несложно: от скептицизма и нежелания в этом участвовать до необузданного веселья и несерьезного восприятия всего происходящего. Подчеркну, спектр реакций необязательно будет ограничиваться негативным, я лишь моделирую реакции, которые можно допустить, исходя из формулировки задания. Задача тренера – минимизировать неконструктивные реакции, вовлечь участников в упражнение и создать атмосферу обучающего, а не развлекающего контекста.

Не меняя сути игры, как может звучать задание по-другому?

«Перед вашей командой совет директоров компании поставил очень важную задачу. Вам необходимо отслеживать маркетинговые ходы конкурентов на рынке вашего региона и во чтобы то ни стало не допустить выход конкурента в другие соседние регионы. Перед вами поле PR-кампаний конкурента (на поле из девяти клеток 3*3 в центре символическое обозначение компании-конкурента, в каждой клетке обозначен тот или иной вид PR-активности), за пределами поля начинается пространство соседних регионов, куда нельзя допустить экспансию вашего конкурента». Далее следуют все правила, предусмотренные игрой: время на выполнение, очередность, отсутствие реально движения на игровом поле и т.д.

Не меня суть игры и задания к ней, мы на «языке бизнеса» погружаем участников в игру, тем самым сопротивление снижается, а вовлечённость повышается.

2. Сложная задача

Следующий ключ к тому, чтобы любое упражнение воспринималось серьёзно и носило обучающий характер – это степень сложности самого задания.

В качестве примера может служить упражнение «Минное поле».

Перед участниками на полу расчерчено поле из 25 клеток (5*5). Задача команды перейти с одной стороны поля на другую. На пути будут встречаться клетки, по которым проход разрешен, и будут встречаться заминированные клетки, наступив на которые участниками будет необходимо вернуться обратно и продолжить движение с самого начала. На первом шаге подготовки этого упражнения к тренингу мы продумываем «бизнесовую» преамбулу (см пример выше к игре «Муха»), далее мы чертим для себя как ведущего тот путь, по которому участники смогут перейти с одной стороны на другую. Путь этот может быть вполне предсказуемым в случае, когда движение целенаправленно ведёт от клетки к клетки вперед, иногда поворачивая на одну клетку то вправо, то влево. А можно продумать более изощрённый вариант.
Пример в миниатюре.
путь
 
 лабиринт
 
Во втором, более сложном варианте участники не сразу догадываются о необходимости сделать по диагонали шаг назад для того, чтобы двигаться дальше. Попытки пойти вперёд, вправо или влево оказываются провальными, этот факт значительно мобилизует всю команду. Когда участники понимают, что задача оказалась даже сложнее, чем они предполагали, усиливается их заинтересованность и возникает настоящее проживание опыта командной работы. Для нас как для тренеров создаётся множество примеров командного взаимодействия, которые мы сможем обсудить во время анализа игры.
3. Ограничения
Третий ключ, способствующий обучающему эффекту через игру – это введение всевозможных ограничений.

Лучше всего понять, какими могут быть ограничения, можно с помощью примера упражнения «Лабиринт минотавра».

Суть игры – на полу расчерчен путь ограниченный слева и справа (траекторию пути вы моделируете, в зависимости от того уровня сложности, который хотите придать упражнению, как описано в предыдущем пункте). По лабиринту проходит участник с завязанными глазами, остальные участники ему указывают путь. Проще всего это делать с помощью слов, но даже при таком варианте для участников это упражнение становиться настоящим испытанием командной работы.
Одно из усложняющих игру ограничений – нельзя говорить. Задача участников до начала выполнения задания выработать единую систему знаков (обычно договариваются о хлопках, топоте, щелчках и др.), которым будет следовать вся группа. Следующее ограничение, которое будет работать на вовлечение всей группы – после каждых пяти шагов участника, находящегося в лабиринте, меняется поводырь, т.е. тот, кто даёт указания незрячему, как двигаться, чтобы выбраться из лабиринта. В таком варианте задание усложняется тем, что нужно не просто дать правильные команды для движения, но и еще вовремя остановиться, чтобы в игру вступил следующий участник. Ещё один пример выполнения этого упражнения – в лабиринте одновременно находятся дванезрячих, двигаясь навстречу друг другу в поисках выхода. Слова по-прежнему нельзя использовать, дотрагиваться до участников тоже нельзя, и тогда перед командой стоит задача, как сделать так, чтобы каждый из «незрячих» участников понял, что сейчас команды, как двигаться адресованы именно ему.
Подобная модификация игры с усложнениями мобилизует группу и раскрывает потенциалучастников.
4. Строгое следование правилам
Демонстрацию данного принципа продолжим на примере игры «Лабиринт Минотавра».
Если мы идём по усложнённому варианту, когда участники не могут использовать вербальные сигналы, для начала мы можем объявить о запрете. Однако из практического опыта наблюдается тот факт, что в 10 из 10 игр участники нарушают запрет на говорение: или используют междометия, тем самым упрощая себе задачу, или негромко шепчутся, тем самым разрушая командную сосредоточенность.
В наблюдаемых мной случаях, когда тренер пытается напоминаниями, «цыканьем», словом «нельзя» призвать участников к соблюдению правил – напоминает это картину восстановления дисциплины на уроке в школе – никому до этого нет дела.
Абсолютно меняет ситуацию введение штрафов за нарушение правил. В самом начале игры во время «бизнесовой» преамбулы (см. пункт 1.) вы говорите об имеющемся ресурсе в виде 10 000 000 евро или 10 дополнительных минутах на выполнение задания. В случае нарушения правил тренер вводит штрафы: минус 1 000 000 долларов за каждое произнесенное слово (в т.ч. междометия) или минус минута времени на выполнение задания. Конечно, об имеющемся ресурсе (временном или финансовом) участникам говорится в самом начале, во время озвучивания инструкции, а также стоит обратить внимание на то, что в течение игры будут действовать штрафы, за нарушение правил. При всей простоте описываемого пункта есть несколько ловушек, которые следует учитывать тренеру.
Во-первых, если вы вводите штрафы, начинайте применять их с первых же секунд игры (безусловно, если для этого есть основание, как правило, оно будет в 10 из 10 случаев). Такая позиция тренера мгновенно мобилизует группу.
Во-вторых, будьте последовательны в исполнении штрафных санкций. Отслеживая каждое нарушение, вы тем самым сохраняете заданный уровень сложности выполняемого упражнения.
Наконец, самое главное – проявляйте максимум уважения к группе. Бескомпромиссность в применении штрафов в сочетании с абсолютным уважением к каждому участнику. Помните: перед тренером не стоит задача обнаружить как можно больше промахов команды, штрафы в игре помогают создать и сохранить определённый уровень сложности в игре. Только при уважительном отношении тренера к участникам раскроется максимум потенциала группы.
5. Голосование
В завершении игры тренер предлагает каждому участнику сделать свой выбор и проголосовать за коллегу, который, по его мнению, наиболее сильно проявил ту или иную компетенцию.
Какие компетенции могут быть выбраны для оценки:
- поскольку речь идёт о командных упражнениях с одним заданием для всех, очень ярко проявляется способность ряда участников к командной работе;
- на этапе обсуждения, как выполнять задание, очень наглядно демонстрируются такие компетенции как: эффективная коммуникация, оказание влияния, лидерство, умение аргументировать;
- в процессе выполнения задания участники проявляют ориентацию на результат, гибкость и адаптивность к изменениям, вовлечение и мотивацию других, когнитивность.
В зависимости от контекста, в котором вы проводите игру (развиваете командность, обучаете лидерству, меняете установки в восприятии изменений), вы можете выбрать различные критерии для голосования. Каждый участник получает фишки, их количество зависит от количества категорий для голосования и количества человек, которых можно выбрать в одной категории.
Задание для голосования может звучать следующим образом:
«Вспомните, как проходила игра и выберете двух коллег, кто, по вашему мнению, наиболее ярко проявил компетенцию «ориентация на результат. Проголосуйте за них, отдавая им свои фишки» или «Подумаете и выберете человека, кто был наиболее гибким к постоянно меняющимся условиям игры».
Важно! Ни при каких условиях мы не голосуем за антигероя, т.е. мы не выбираем «самого не командного игрока» или «самого безыдейного».
Как уже говорилось ранее, все приёмы, которые мы используем, направлены на усиление обучающего эффекта, мы движемся через индивидуальное и групповое осознание к раскрытию потенциала каждого участника и группы в целом. Наша задача – создавать и удерживать на высоком уровне мотивацию к обучению, в этом вопросе наилучшим образом помогает корректная и поддерживающая обратная связь. Если 80 процентов голосов группы были отданы именно этому участнику, то есть повод задуматься, что в его поведении и способностях позволяет говорить о нем как о лидере? Чего не хватило мне, что я буду применять в следующий раз, для развития своего лидерского потенциала? Подобная саморефлексия уничтожается напрочь при выборе аутсайдеров, и в результате мы теряем обучающий эффект. Если мы проводим голосование, оценивая людей, что уже само по себе содержит вызов для группы (кого-то отметят, кого-то нет), тренеру следует задавать позитивное проявление компетенций как критерий выбора. Тем самым мы выражаем уважительное отношение к участникам, создаем доверительную атмосферу и способствуем формированию навыка самоосознанности.
6. Сильный анализ упражнения (дебриф)
Конечно, любое упражнение делает эффективным качественно проведенный дебриф. Анализ является не просто частью, которую можно делать, а можно обойтись или сделать формально, именно дебриф показывает мастерство тренера не просто оставаться на уровне формы игры, а «вытаскивать» глубину и содержательный уровень упражнения, связывать прожитый опыт в игре с текущем уровнем развития компетенций участников. Тренер помогает провести параллель между процессами игры и тем, что происходит в бизнес-реальности. Не существует универсальных вопросов для дебрифа, однако есть области на которых стоит сфокусировать внимание участников.
В качестве примера я предлагаю познакомиться с 6 достаточно универсальными вопросами, которые можно применять ко многим играм.
1. «Какие у вас впечатления от игры / как вы себя чувствует?» – вопрос позволяет вербализовать эмоции участников и выразить самые впечатлившие моменты игры.
2. «Как вы оцениваете свой результат?» – вопрос провялят уровень самоосознанности группы. Если в результате игры группа справилась с заданием лишь на 50 процентов, при этом есть гордость за то, что «ну мы же попытались», есть смысл в дальнейшем расширить рамку представлений участников между понятиями «пробовать – выполнить». В противоположность, можно наблюдать эффект: когда участники практически справилась с заданием или узнали, что показали не рекордно короткое время на выполнение, они начинают обесценивать свой результат и сразу же искать ошибки. В этом случае для тренера важно не провалиться в разбор ошибок, а удержать фокус на успешных решениях.
3. «С чем связываете достижение именно такого результата?» – вопрос, который перенаправляет внимание участников на том, «что» сделали в сторону «как» делали, т.е. от оценки результатов мы двигаемся в сторону осознания поведения.
4 «Какие компетенции потребовалось проявить в первую очередь, чтобы выполнить задание?» – этим вопросом мы связываем достижимость результата с уровнем развития компетенций участников.
5. «Если бы у вас была возможность сыграть еще раз, чтобы бы вы сделали по-другому?» – иначе говоря, какие уроки вы извлекаете, чему научились?
6. «На что эта игра похожа в жизни?» – этим вопросом мы предотвращаем главную ловушку игр – ощущение развлечения и отсутствие связи с бизнес контекстом. Процессы, происходившие во время упражнения, всегда будут отражать процессы реальной жизни. Мастерство тренера – сделать очевидной связь игры и реальности, тем самым расширить границы осознанного.
Джон Утмор писал:
«Я могу контролировать только то, что осознаю. То, что я не осознаю, контролирует меня. Осознание даёт мне силу для свершений».
***
Эти несложные и практические ориентированные рекомендации позволят вам сделать ваши тренинги яркими, запоминающимися, а главное – в ответах участников о тренинге услышать, какую обучающую пользу они получили от участия в программе. Создавайте и проводите свои тренинги с вдохновением, креативностью и смыслом для участников!